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为什么日本企业不流行HRBP?

2022-01-28 08:07

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这里谈的日本企业,不是指日本跨国公司,特指日本本土企业,他们为什么不流行HRBP或BP化的职能?

简单说说日本文化、日本传统HR管理,正是这些特点影响了他们人事管理模式。

一、日本文化对HR的影响

1、集体主义与个人主义

在日本,组织的核心单位是团体而不是个人,大多数企业组织的主要模式是团队合作,工作组(team)是日本组织的基本组成部分。

学者Sethi(1984:234)认为,日本许多著名的管理模式都是基于日本社会强烈的集体主义——终身雇佣、每个成员参与决策、以资历为基础的工资和奖金制度等。这些制度之所以得以生存和繁荣,是因为它的基本前提、运行条件,完全符合日本文化规范和社会期望。

学者Hayashi(1989)强调,日本正是巧妙地利用家长制和工人忠诚等集体主义模式,赶上了西方,没有迹象表明一个小组应该模仿另一个小组。Hayashi指出,如果日本采纳了西方的价值观,它就不可能如此迅速地实现现代化。

按照学者们归类,我们现在推崇的西方人力资源管理模式,主要为个人主义文化量身定做的。例如,员工个体的选择基于个体差异特征,绩效考核以个人及其个人成就为中心,工作岗位是为员工个人设计的。

而在日本的集体主义模式下,更强调管理层与员工之间的互动,员工与公司之间的紧密联系,以及管理层对员工福利责任,重视集体参与决策;与美国公司相比,日本公司的个人绩效评估不那么重要,因为员工的评估通常基于他们对组织贡献以及他们的总体态度。

一个基本结论是,在集体主义文化下,日本人对群体互动和关系极为敏感和关注,有一种与生俱来的团队感,所以,日本本土企业不需要一个「独立的」的BP角色去做沟通。

对日本人来说,在组织环境,强调独立有一点负面的含义,它意味着对他人的漠视和自我中心。

2、文化同质性与异质性

所谓文化同质性,通俗的理解,容忍并接纳外部文化的程度。

它的对面就是文化异质性,类似的概念,我们最近文章谈得比较多美国科技企业普遍倡导的「多元化与多样性」,主张会更包容。

日本学者Yoshino (1976) 认为,日本的管理是一个封闭的、地方性的、排他性的、高度文化约束的系统,与日本相比,美国的管理受文化约束较少,具有更大的灵活性,对异质因素有相当程度的容忍度。

大白话理解,美国是一个大熔炉,啥都包容,日本铁板一块,油盐不进。

西方学者Fernandez and Barr (1993:90) 提到,日本人把社会的同质性视为他们成功的关键,并认为对这个同质国家的任何威胁都是负面的。在日本,他们排斥和歧视外国人和少数民族,并歧视全世界日本公司的非日本雇员。

Fernandez and Barr还认为,正是日本人的「民族中心主义」倾向,严重阻碍他们的日本管理实践的国际化。可以理解为,日本本土公司既不会直接照搬「国际惯例」,日本也不会把国内本土做法简单的移植到海外。

丰田、索尼在美国和全球的成功,有大量的研究发现,并不是他们日本本土模式移植成功,恰好是因为他们足够国际化、全球化。

在我国,日本管理模式移植也一直备受争议,比如很多中小企业推崇的阿米巴模式,成功例子也是极少。

回到HRBP话题,美国科技公司,比如苹果和facebook,他们的HRBP一大部分工作就是做「文化大熔炉」的工作,而日本本土公司,外国移民极少,不存在这样的工作前提。

简单总结一下,两种文化对日本HR的影响:

1、日本的集体主义,强调团队合作,不需要BP来搭桥梁。

2、日本的同质性文化,自带排外属性,不需要BP做文化融合。

二、日本传统HR管理对BP影响

1、日本人事部的强大

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