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这里谈的日本企业，不是指日本跨国公司，特指日本本土企业，他们为什么不流行HRBP或BP化的职能？
简单说说日本文化、日本传统HR管理，正是这些特点影响了他们人事管理模式。
一、日本文化对HR的影响
1、集体主义与个人主义
在日本，组织的核心单位是团体而不是个人，大多数企业组织的主要模式是团队合作，工作组（team）是日本组织的基本组成部分。
学者Sethi（1984:234）认为，日本许多著名的管理模式都是基于日本社会强烈的集体主义——终身雇佣、每个成员参与决策、以资历为基础的工资和奖金制度等。这些制度之所以得以生存和繁荣，是因为它的基本前提、运行条件，完全符合日本文化规范和社会期望。
学者Hayashi（1989）强调，日本正是巧妙地利用家长制和工人忠诚等集体主义模式，赶上了西方，没有迹象表明一个小组应该模仿另一个小组。Hayashi指出，如果日本采纳了西方的价值观，它就不可能如此迅速地实现现代化。
按照学者们归类，我们现在推崇的西方人力资源管理模式，主要为个人主义文化量身定做的。例如，员工个体的选择基于个体差异特征，绩效考核以个人及其个人成就为中心，工作岗位是为员工个人设计的。
而在日本的集体主义模式下，更强调管理层与员工之间的互动，员工与公司之间的紧密联系，以及管理层对员工福利责任，重视集体参与决策；与美国公司相比，日本公司的个人绩效评估不那么重要，因为员工的评估通常基于他们对组织贡献以及他们的总体态度。
一个基本结论是，在集体主义文化下，日本人对群体互动和关系极为敏感和关注，有一种与生俱来的团队感，所以，日本本土企业不需要一个「独立的」的BP角色去做沟通。
对日本人来说，在组织环境，强调独立有一点负面的含义，它意味着对他人的漠视和自我中心。
2、文化同质性与异质性
所谓文化同质性，通俗的理解，容忍并接纳外部文化的程度。
它的对面就是文化异质性，类似的概念，我们最近文章谈得比较多美国科技企业普遍倡导的「多元化与多样性」，主张会更包容。
日本学者Yoshino (1976) 认为，日本的管理是一个封闭的、地方性的、排他性的、高度文化约束的系统，与日本相比，美国的管理受文化约束较少，具有更大的灵活性，对异质因素有相当程度的容忍度。
大白话理解，美国是一个大熔炉，啥都包容，日本铁板一块，油盐不进。
西方学者Fernandez and Barr (1993:90) 提到，日本人把社会的同质性视为他们成功的关键，并认为对这个同质国家的任何威胁都是负面的。在日本，他们排斥和歧视外国人和少数民族，并歧视全世界日本公司的非日本雇员。
Fernandez and Barr还认为，正是日本人的「民族中心主义」倾向，严重阻碍他们的日本管理实践的国际化。可以理解为，日本本土公司既不会直接照搬「国际惯例」，日本也不会把国内本土做法简单的移植到海外。
丰田、索尼在美国和全球的成功，有大量的研究发现，并不是他们日本本土模式移植成功，恰好是因为他们足够国际化、全球化。
在我国，日本管理模式移植也一直备受争议，比如很多中小企业推崇的阿米巴模式，成功例子也是极少。
回到HRBP话题，美国科技公司，比如苹果和facebook，他们的HRBP一大部分工作就是做「文化大熔炉」的工作，而日本本土公司，外国移民极少，不存在这样的工作前提。
简单总结一下，两种文化对日本HR的影响：
1、日本的集体主义，强调团队合作，不需要BP来搭桥梁。
2、日本的同质性文化，自带排外属性，不需要BP做文化融合。
二、日本传统HR管理对BP影响
1、日本人事部的强大
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